摘要：上海益中亘泰（集团）股份有限公司（服务品牌“医管家”），主营业务是面向专业医疗机构提供后勤服务。经营事物的规模涵盖环境管理、运送服务、设备设施管理、配餐服务、秩序维护、绿化管理、导医服务等。公司创立于2002年，经过二十年的发展，“医管家”目前服务于全国200多家大型医疗机构（其中百强医院29家），员工3万余人，管理的物业面积超3000万平方米。

  医院后勤是典型的劳动密集型行业，进入门槛并不高，但要做好也不容易。为了更好的提高服务质量，“医管家”一开始就以服务标准和流程为抓手，编写了行业第一套作业指导手册，涵盖五大方面2000多条标准，并公开出版发行。

  近年来，随着信息技术的发展，“医管家”尝试将这些新技术嵌入医院后勤服务流程中。虽然没有高科技的基因，但“医管家”凭借对医院后勤这一场景的深入理解，巧妙借鉴模仿了其他行业的服务模式，例如，借鉴专车业务推出“滴滴抢单”，利用物联网技术跟踪医疗废弃物的处置等等。

  创新虽然带来了人效提高、成本降低，但是，这些新价值如何在“医管家”和客户之间分配，这并不是一个容易的决策。价值创造者一定是最大的价值获取者么？如果创新不能让企业获取很大价值，还有必要去做么？“医管家”的案例或许有答案……

  上海益中亘泰（集团）股份有限公司（“医管家”是其服务品牌），主营业务是面向专业医疗机构提供后勤服务。公司创立于2002年，由为医院提供保洁服务起家，现已拓展至医院环境管理、设备设施管理、运送服务、配餐服务、秩序维护、电梯服务、绿化管理、导医服务、停车场管理、医用地板养护等领域。从2002年成立至今，“医管家”专业从事医院后勤服务，目前覆盖全国200多家大型医疗机构（全国百强医院29家）。公司现有员工3万余人，每日服务病人与医护人员100多万，管理的物业面积超3000万平方米。作为国内医疗机构后勤服务行业的领军企业，“医管家”秉承“成就平凡的人，创造服务的美”的使命，以“追求卓越，为客户提供超凡的服务”为目标，以全方位，高标准，高品质的服务不断赢得客户的口碑。

  回顾“医管家”的发展历程，经历了四个发展阶段，不断调整和创新自身的服务体系。

  成立之初，国内很多医院的普遍做法是将各类后勤业务混杂在一起进行管理运作。“医管家”学习并研究国外同类企业，率先将医院后勤服务进行模块化拆分，分解成环境管理、中央运送、工程管理、秩序维护等服务项目。通过模块化服务与医院对接，“医管家”在业内独树一帜。回忆起早期开拓业务的经历，“医管家”的创始人兼总裁朱春堂表示：“一开始，我们就把服务产品的质量放在第一位，因为拓展、维护客户关系也不是我擅长的，我们就集中力量去琢磨一个一个的作业流程，想想怎么把它们做好。”

  围绕各业务模块，“医管家”开始建立和完善服务流程和标准。以日常环境管理为例，“医管家”制定了六步工作法：高处除尘、重点清洁和消毒、清倒垃圾桶、卫生间清扫、地面尘推、地面消毒和湿拖，每一步都有标准的工作规程。比如重点清洁和消毒，“医管家”规定一房一巾和一床一巾，清洁不同区域需用不同颜色的毛巾，保洁员每日需严格按照标准流程操作。2013年11月，“医管家”将这些标准集结成册《“医管家”——医院后勤作业指导手册》，涵盖了环境管理、中央运送、绿化养护、秩序维护、工程管理等五大方面，共计2000多条标准，并对外出版发行。这在医院后勤行业尚属首次，推动了整个行业向标准化、规范化方向发展。

  “医管家”探索在医院后勤服务中引入信息技术，提升后勤服务水平。开发了“医管家”医院智慧后勤系统，将后勤人员工作、设施设备运行、前端服务需求、管理需求和各类监管部门要求等，通过流程化、数字化和信息化改造，实现运送、工程、环境、秩序等业务模块的平台化管理。一线员工在计划与排班系统支持下作业，极大提升了工作效率。这套智慧系统还可以与医院的系统对接，实现工作量提前规划。院方客户可通过“院长指挥墙”控制中心大屏，实时对服务运营进行监控，跟踪完成情况和满意度评价，借助多维度数据报表优化后勤管理决策。

  “医管家”在2018年成立了研发中心，开发医院后勤场景中专用的产品和解决方案。在产品方面，“医管家”先后开发了抗菌抹布、无氨医院专用蜡，以及病房手术室物品搬运带、防雨医院平床装置等医院后勤专业工具。抗菌抹布使用了从天然植物中提取的抗菌物质，并利用微胶囊技术，将抗菌剂胶囊化并附着到抹布上，达到抗菌剂缓释、延长抗菌效果的目的，抑菌率在90.0%以上。该专利产品受到妇产科医院和儿童医院客户的广泛好评。

  在解决方案上，“医管家”推出了厕所环境管理综合方案和儿童医院服务方案。厕所方案结合物联网技术，将化学感应器与异味分解技术相结合，快速分解有害物质和各种异味，提供美好的如厕环境。公司于2016年推出“儿‘医管家’”子品牌，在服务人员角色定位、服饰改造、设施工具改造、服务语言风格等方面进行了创新。例如：为儿童医院配备进入手术室使用的卡通童车；为员工定制色彩鲜艳、配有卡通图案的服装；要求员工跟小朋友讲话时保持下蹲姿势等，让孩子感到亲切、友好和尊重。

  1、随着智慧医院的建设步伐不断加速，“医管家”如何与医疗服务升级进行有效结合，并成为医院“降本增效”的主要抓手？如何将智慧后勤的管理模式与现场服务流程有机融合？

  2、作为传统的劳动密集型行业，“医管家”如何借助智慧化的手段，实现服务人员的精细化管理，服务质量的全面实时监管，服务流程的有效追溯？

  3、在疫情常态化过程中，“医管家”该如何利用科技变革，在服务场景内植入数智的力量，达到筑建起疫情防控高墙的管理效果？

  自2013年起，“医管家”开始在医院后勤服务中引入管理系统。对于原本是劳动密集型的后勤服务行业，这一做法在同行中颇为吸睛。朱春堂的解释是“2013年以前，把产品质量做好就可以超越竞争对手。后来同行也都模仿我们的做法，我就想如何去做一些创新。2013年中国移动互联网爆发，我们也开始尝试在服务中运用信息技术，与互联网融合。”

  2015年，“医管家医院智慧后勤系统”升级到3.0版，首创“滴滴抢单”的工作方式。以运送业务为例，当医院科室提出运送需求时，调度员发出工单，员工通过手机抢单获取任务并累积积分。这一模式既能提升员工的积极性，又有效调配了人力资源，经“医管家”测算，抢单模式能节省20%左右的运送人工。但这种创新并非一帆风顺，朱春堂也说出了当时的苦恼：“这种创新采用综合计费模式，在一定程度上会增加成本。因为我们的服务收费是与人工工时、使用物料挂钩，人工工时减少直接导致收费降低。是不是在所有项目上都使用这套抢单系统，内部当时的争论非常激烈。”

  2018年，经过三年的运行，3.0系统已不能满足项目现场的多样化需求，“医管家”根据项目现场反馈的第一手信息和新业务特点，上线系统不仅包含运送管理、工程管理、环境管理、秩序维护传统的四大模块；还包含特殊专项的医疗废弃物管理系统、手术室专项管理系统，专门服务于医废收集和手术室运送等有特殊需求的服务环境，附加的人员定位功能也是系统的亮点之一，后勤人员在楼宇间的活动情况实时显示在调度页面，调度根据人员位置合理安排工作。

  通过导入信息技术，“医管家”不断将医院后勤管理推向数字化、智慧化时代。以医院设备设施管理为例，“医管家”的管理系统会根据设定好的时间定期发起巡检、保养任务，实现任务提前一次性录入，系统到期自动提醒，员工抢单完成维修，简化了工作流程；通过计划的合理安排和有效执行，变被动等待报修为主动维护保养，变无序报修工作为有序计划工作。另外，系统将运维数据进行融合、比对和分析，可以监控院方的设备设施、物资、能耗、环境等，帮助理清人工、物资等各类消耗信息，理清跨部门科室的工作量和工作贡献，为后勤各项业务的精细化管理提供保障。“医管家”的智慧管理系统还兼容了物联网技术，能对医院的工程设备设施异常情况及时提醒，保证了医院后勤服务的稳定性。

  除此之外，“医管家”4.0系统还设立了院方账号供院方客户随时登陆系统进行工作督导与数据查询，对医院的后勤服务状态进行全面了解。根据院方的不同需求，“医管家”4.0系统也可以与医院自身的管理系统对接，如医院信息系统（HIS）、实验室信息管理系统（LIS）等，让后勤服务与医院整体运营嵌入的更紧密。通过系统对接，后勤服务能实现工作量提前规划；医院管理者与科室人员可直接登录后勤系统，提出新的任务指令，减少了工作中的沟通时间，提高沟通效率。同时，院方可对下达的任务全程监督，在任务结束时可对服务进行评价打分，形成高效的计划、执行、检查、处理（PDCA）闭环管理。“医管家”通过数智化的智慧后勤系统，做到了管理规范落地、工作自然传承、工单全程记录、多种渠道沟通，实现后勤工作效率的有效提升。

  2015年，“医管家”率先在行业内推出一站式服务模式，在服务项目现场设立一站式服务中心，24小时*365全天候服务，根据客户医院需求，统筹调度一线员工完成服务工作，确保随时随地为医护人员及患者提供有效的服务，让医院后勤高效运转，为医院安全运行保驾护航。

  以“一站式服务”为中心，“医管家”在项目现场设置了3级管理架构：项目经理、主管、领班。项目经理负责整个项目的服务运作，每个业务类型安排一位主管，每个楼层或大科室安排一位领班，管理和协调一线员工的工作。每一位领班的平均管理宽度为30名一线服务人员。医院后勤服务人员的受教育程度普遍不高，且工作纷繁复杂，“医管家”能做到既扁平又快速响应，得益于运作流程的标准化和信息系统的支持。

  统筹调度的“一站式服务”中心前移，有利于快速响应客户需求，但增加了质量管控的难度。“医管家”分别在项目层面和公司层面制定了两套质量考核体系，对服务品质进行评价。一是项目现场的四级检查制度，领班、主管、项目经理和区域运作总监按照不同频率对项目现场进行检查，确保服务的作业流程和结果符合标准规范。二是公司总部采用涵盖多个维度的“千分质量检查”评价体系，并结合对医护人员和就医患者的后勤服务满意度测评，对各个项目的服务表现进行综合评价。

  朱春堂说：“由于我们做的是医院后勤服务工作，服务对象——医护和患者的满意度是最重要的。“医管家”每年考核项目经理时，依据三个维度来评价。其中，50%权重看服务是否符合标准，30%权重看客户满意度，留给项目的利润水平只有20%权重”。通过“一站式服务”模式配合后勤管理系统，“医管家”正把后勤管理变得路径清晰、综合有序，在服务档次得以提高的同时，人力成本却得以降低。

  “医管家”认为智能化是医院后勤未来发展的必经之路。2022年3月以来，上海遭遇了新冠疫情“倒春寒”，此次疫情暴发向医院后勤保障和管理工作提出了严峻的挑战。“医管家”及时了解国家相关的政策要求，助力医院推进后勤服务的智能化转型。在疫情期间，“医管家”积极引入新的数字化工具和技术，提升后勤服务的智能化水平，实现后勤关键事件的发生、处理、监督、反馈及改进的全过程管理，加速实现后勤管理由“经验决策”向“数据决策”转变。

  疫情期间，医院对病区的清洁消毒要求非常高，而一线的后勤服务员工被感染的几率也较大，为此“医管家”引进了智能清洁机器人服务于抗疫一线。经过与供应商的联合开发，“医管家”引进的机器人基本能替代人工在高风险区域进行日常的清洁消毒工作。自动清洁机器人能够连续工作6小时，每小时清洁面积2000平方米，智能化的路径规划保障洗地消毒均匀全面，不留死角。在疫情进展的焦灼阶段，“医管家”在服务的上海仁济医院、江苏省人民医院等，都引进了智能机器人，既提高了工作效率，又降低了交叉感染风险。

  新冠疫情下，发热门诊和隔离病区的生活垃圾全部要按医疗感染性废弃物处理，医院每天产生的医废垃圾呈几何倍数上升。医疗废弃物的管理也成为医院后勤管理的核心重点。“医管家”利用医疗废弃物智慧管理子系统，采用互联网、物联网、智能终端技术，对分类的医疗废物进行唯一二维码标识，实现医疗废物从分类收集称重、交接签字、到转运、暂存、消毒、出库等过程的信息化管理，实现对医疗废物的实时定位与监控，全业务流程责任可追溯和全程闭环管理。

  经过20年的发展，“医管家”已成为中国医院非临床服务的领跑者。2021年营业收入近15亿元，服务项目分布在全国80多座城市，每天为超过百万的病人和医护人员提供后勤服务，服务面积3000万平方米。“医管家”已获得国家建设部物业管理壹级资质，是中国医院后勤服务行业的领先企业、中国物业管理协会名誉副会长单位、中国物业服务百强企业、上海品牌认证企业。

  依靠系统化的专业服务能力，在新冠疫情快速传播的关键时期，“医管家”能快速反应，灵活应对，支持所服务的医院共同抗击疫情，发挥了不可或缺的作用。“医管家”迅速升级了医院后勤服务标准，与客户密切合作，共同研究抑制院内感染的优化做法。增加了对医院地板及墙体表面进行清洁消毒的频次，改变了消毒液的配比，确保大厅、门急诊等公共区域进行彻底消毒。此外，“医管家”还调整了部分业务流程，缩减了医疗废弃物等待处理的时间，并借助管理信息系统，通过无限射频终端和其他物联网技术，对医废收集、运送、入库、出库等流程全方位信息化管理，医废在医院内“移动”的每一个踪迹都有一个电子码，全程追溯到责任人，超时报警。

  疫情期间，“医管家”还积极将自身累积的专业能力对外输出。公司派出的后勤服务专家作为首批后勤保障志愿者，支持了火神山、雷神山的保障工作。在上海疫情暴发期间，“医管家”还携手上海市卫生系统后勤管理协会发布了《方舱医院后勤保障服务管理规范（试行）》，助力行业提升方舱后勤保障的服务标准。自疫情暴发以来，“医管家”累积收到政府机构和医院客户的表扬信和感谢信近百封，这些都是“医管家”不断完善质量，为客户提供超凡服务的见证。

  “医管家”凭借在医院后勤领域的深耕细作，以专业的管理和高质量的服务成为医院后勤服务中的领军企业。但随着医院后勤行业不断发展，客户管理需求的不断提升，同时一些跨界竞争对手也纷纷布局医院后勤领域，市场竞争日趋激烈。另外，作为传统的服务型行业也收到社会形态变化的影响，人力成本与招聘的挑战也是越来越大。着眼于未来，“医管家”该怎样做？

  首先，如何更快速的响应客户的需要，满足客户医院个性化、多场景的后勤服务需求，持续打造具有影响力、创新力、高体验值的产品。

  A. 通过大量客户反馈与调研，全面与快速了解医院在后勤服务方面的新需求，并进一步投资研发能力，对于客户需求进行快速响应，小步快跑，不断迭代服务标准和流程，带给客户更好的服务体验；

  B. 升级组织架构，打造专业的服务产品创新与研发部门。“医管家”提高了“研发中心”在组织架构中的地位，从原来的品质管理部独立出来。研发中心原本的任务是对暴露出来的问题提出解决方案，独立出来后，将更加专注对医院服务场景的精细研究，创新产品设计和解决方案。同时增加创新管理职能，加强与外部合作，建立一系列创新机制，通过专业化创新、整合性创新等模式，形成组织内外全面创新联动，形成源源不断创新能力。

  其次，随着社会的发展，我国的劳动人口逐步减少和人口老龄化加深，目前所有的劳动密集型行业面临严重的成本上涨、招聘困难等挑战，“医管家”未来需要进一步借助科技与智能的手段，全面提升服务效率和品质。

  A. 在传统的服务场景中，积极拥抱科技变革，借鉴其他行业的经验。很多行业的人工智能技术快速发展，如无人驾驶的奇点已临近，“医管家”将探索利用人工智能技术服务于医院后勤。“医管家”的优势是对医院后勤场景的深度理解和经验的丰富累积，当前正在尝试将简单且重复性高的操作更多交给机器，实现人机有效结合，持续探索智能服务的新领域。

  B. 在传统服务业务之外，“医管家”还不断增加高附加值的技术服务型产品，例如设备设施的管理与维修，科学的膳食服务，进一步促进企业产品类型的转变，优化产品结构，从医院的基础服务不断升级到后勤的技术服务，全要素提高人员的生产力与服务能级，推动企业持续的健康发展。

  从价值创造的方面看，“医管家”善于利用其他行业的新技术和新模式，来改造看似传统的行业，提高人效和服务的品质。医院后勤服务是典型的劳动密集型行业，但并非人力的简单堆砌就能产生高质量的服务，不少医院后勤服务由于没有管理好，依然给人“脏乱差”的体验。“医管家”灵活借鉴了别的行业的服务管理模式，积极采用信息化技术和数字工具，将后勤服务工作管理的更加有序，为医护和患者带来了卓越的服务体验，同时也实现了降本增效，在行业内独树一帜。

  对不少传统行业来说，这种借鉴模仿式创新很有必要，技术成熟又路径清晰，风险较小。但这种创新模式并非没有门槛，要求企业具备三大能力：一是资源的获取与累积；二是不同资源的结合与融合；三是在新场景的部署与运用。对“医管家”而言，能把新技术融入后勤工作，成功借鉴别的行业的服务模式，得益于其对医院后勤服务场景的深耕，把服务流程标准化，这些为其后来的创新提供了很好的基础。

  从价值获取的方面看，“医管家”虽然是服务创新的发起者，但并没有完全获取其创造的新价值。由于“医管家”与客户签订的收款依据是投入的人工工时、使用物料，而抢单模式却使得效率提高、用工量减少，进而时业务成本增高。这个案例提示我们，创新产生的价值并不必然归创新者所有。特别是对于服务行业，由于其不可分割性和无法存储，服务提供和服务消费必须一起进行，若再加上流程的透明和标准化，创新产生的价值很大比例将被客户获取。这种情况下，企业是否还要创新呢？

  我们欣慰地了解到，“医管家”在几乎所有项目上都采用了抢单模式，并把节省下来的成本大部分让渡给了客户。从企业的长期发展角度看，这么做是正确的。企业应首先聚焦价值创造，然后是价值获取。有的企业因为弄错了价值创造与获取的逻辑关系而销声匿迹。